经济转向高水平质量的发展，产业转变发展方式与经济转型成为时代主旋律。2015年“中国制造2025”的提出，为制造业绘制宏伟蓝图，

  2017年设立“中国品牌日”及十九大“经济高水平发展”的论述，将品牌发展上升到国家战略高度，旨在发挥品牌引领作用，深入贯彻落实国家五大发展理念，摒弃盲目的扩张与传统生产模式的固守，培育新型业务与创新优势，实现高质量多元化发展。

  2020年“新基建”在经济建设中的及其重要的作用再次被强调，包括5G网络、大数据、人工智能、工业互联网等新型基本的建设。由此可见，产业转型升级与优化布局已成为时代主旋律，传统产业与新兴起的产业结合形成企业核心竞争优势，而经济的发展正是被各市场主体的转型升级所创造的价值不断推动向前。

  互联网行业向工业领域渗透，传统家电行业亟需创新转型。家电行业是中国制造业的重要组成部分，也是中国品牌力量的重要载体。然而其传统主业的发展正到瓶颈期，一是在国内市场上由于规模飞速扩张导致大部分刚需产品已将近饱和，由卖方市场转为买方市场，增量市场需求依靠供给侧创新驱动。

  二是在国际市场上由于核心技术落后导致品牌认同度不够，被认为是“低质”的负价值品牌对待，国际话语权的提高同样需要创新的推动。为提高自身竞争力，家电行业多采用外延扩张的发展模式，并购案例呈现井喷式状态，然而并购虽在某些特定的程度上实现了企业的多元化发展，但大量并购以失败告终，未能实现自身价值提升。

  在互联网行业不断向工业领域渗透的大背景下，传统家电行业亟需培育创新优势、实现转变发展方式与经济转型，借助大数据、人工智能等要素实现产业的优化布局与长远的竞争优势，打造家电公共服务大平台。

  紧跟国际巨头转型，实现后发企业技术追赶。随工业4.0的到来以及家电行业步入成熟期，国际家电巨头不约而同地纷纷选择剥离家电业务，转而选择门槛更高、利润率也更高的新兴2B业务，比如西门子2016年向博世集团出售家电业务，同年，GE将家电业务剥离给海尔，从而成功转型为医疗器械巨头。

  而美的集团整体产业转型阶段落后于国际巨头，2016年及以前其产业布局还较为单一，依旧以传统白电制造为主，处于价值链末端，盈利点几乎全部来自于家电行业。

  而在技术快速更迭的如今，仅仅依靠单一产业布局以及传统制造方法不足以满足消费者愈加多元化的需求，难以追赶上国际巨头，甚至无法与国内竞争对手形成很大的差距，因此吸收外部创新资源实现后发企业技术追赶显得很重要。

  因此美的集团也走上了外延式成长之路，然而并购既是快速获取新技术知识的利器，也存在着不可避免的风险，合理分配资本实现优质并购进而培育自主创造新兴事物的能力就成了美的集团在发展过程中不断探索的重点。

  产业结构演化论指出，产业本身会自发实现由初级加工升级至高级制造业，甚至是更高级的服务业。“微笑曲线理论”——曲线的所处水平位置越高，其弯曲程度越大，代表资金和技术密集度越高，处于该位置的产业附加值越高。

  企业在其生产经营过程中只有不断转型，往高的附加价值区域移动，提高产业价值链位置，才可以获得更好的经营绩效，实现可持续发展。

  英文文献中没有转变发展方式与经济转型一词，而是分为两个术语：转型和升级。转型强调组织架构的调整和战略的转换，升级关注的是后发企业的学习追赶、技术进步和价值分配改善。

  对于新常态下企业转变发展方式与经济转型的定义为：企业通过业务转型、增长方式转轨和产品技术升级等方式，从低技术、低附加值向高技术、高的附加价值转变。

  因此企业要想实现在全球价值链中的转型升级，不仅要持续关注环境变化并据此进行战略转型，也要不断学习先进的技术并据此进行技术升级。

  转型升级的最终结果能是企业进入新的产业，也可以是原有主业的升级。企业转变发展方式与经济转型的最终目的还是为了获得最大利益，将生产流程从低技术水平转向高技术上的含金量的区域，提升企业在价值链上的位置。企业是经济稳步的增长的活跃主体，经济发展方式的改变需要企业采取具体措施，进行转型升级，从而在市场之间的竞争中获得优势。

  知识吸收能力是企业对外部知识的识别、消化与应用三个维度，后续的研究均在此基础上进行扩展与具象化。知识吸收一方面能够让企业将知识库延伸到原先不熟悉的领域，另一方面在知识吸收内化的过程中也能发现企业未来发展趋势和创新领域。

  基于不同视角对于影响知识吸收能力因素的研究具有多样性。从组织关系来看，由于知识吸收是互动的过程，因而当组织间相似度较高时能明显提升知识吸收能力。

  从动态过程来看，知识从评价识别到获取整合是一个动态的过程，需要与组织学习相结合，通过探索、转换和利用实现知识吸收内化；从知识基础来看，雄厚的知识储备对于知识的吸收具有非常明显的正向作用，因而研发投入不仅仅可以提高自身技术水平，还能增强企业吸收外部知识的能力，将内外知识进行整合。

  因此企业创造新兴事物的能力培育过程中，要充分的发挥知识吸收能力在并购与创新中的中介作用，将并购而来的外部知识吸收内化，与自身知识基础相融合，提高创造新兴事物的能力，实现转型升级。

  战略管理理论最早由钱德勒于20世纪60年代提出，探讨了企业战略、企业组织架构设置和企业内外经营环境之间的关系。企业内外经营环境是企业战略的基础，只有很好地适应经营环境，企业才能持续不断的发展并获得良好的经营业绩成果。

  而适应环境需要设置一定的组织架构进行支撑，这便应该要依据企业战略来调整企业的组织架构，因为企业战略正是综合分析了企业经营环境后而制定的未来管理发展方向。

  之后，对于战略管理理论进行了丰富，其中最为代表性的是波特竞争战略理论，强调了外部环境的重要性，认为产业体系是关键；以及核心能力学派，强调内部条件的决定性作用。

  从自身资源和能力出发，一个企业现有的资源不仅限定通过兼并的成功扩张的范围，而且还会影响外部扩张的方向，要求企业在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动。

  企业的战略选择是一个动态的过程，要一直调整与内外环境相适应。战略管理主要是通过战略规划和战略实施两个方面来实现企业的长期稳定发展。

  其中，战略规划基于企业长期发展目标所制定，战略实施是根据战略规划所指定的目标采取一系列措施分阶段推进，最终实现战略落地。在制造业转变发展方式与经济转型的背景下，无论是外部环境的复杂度还是内部条件核心能力的改变都日益剧烈。

  由于企业经营环境的多变性，战略规划也应随之不断做调整，寻找企业未来的发展与经营环境的契合点，才能保持公司发展的活力；战略实施在战略的指导下灵活选择发展方式，根据自身的需求合理分配资源，实现战略落地。

  动态竞争理论由熊彼得提出，强调竞争的动态性，表示竞争受到企业资源和产业的共同驱动，而竞争导致的结果又会对其形成反作用，可能会对产业地位产生影响。

  作为市场经济环境的主体，企业立足于市场靠的就是可持续发展的竞争力。当今市场环境越来越复杂，企业之间的竞争加剧，各企业都在寻求能提高自身竞争力，为企业创造价值的方法。

  企业拥有的异于别的企业的产品、人力资源、技术创新等独特的自然资源和不可复制的无形资源都是企业的秘密武器，所以动态竞争理论认为竞争是一个动态变化的过程。

  企业之间的竞争不再仅仅通过单一的价格竞争形式来体系，企业通常会制定产业转型升级战略，以期从新产品或经营策略上来确立自己优于竞争对手的战略地位，从而创造并保持竞争优势。

  企业的竞争行动包括企业并购、进入新市场或者新的行业、进行产品升级推出新产品、与能力规模相关的营销行动等。从身份域的视角出发，企业要想培育长期竞争优势，一定要通过战略联盟或并购等方式从外部获取知识等创新资源。

  从长远角度来看，消费者生活水准不断提高，企业需要顺应市场发展潮流，迅速接收市场反馈并调整生产经营战略，提升公司产品质量，提升产销各环节服务水平，生产符合消费者需求的新产品将是企业创造持续竞争力的最佳途径。

  企业成长自20世纪50年代以来，始终是经管学研究的重点，其理论基石为彭罗斯著作《企业成长理论》一书，指出企业成长包括数量的增长、质量的提高以及边界的扩展。

  基于核心能力观，认为异质的资源是企业的核心能力，不仅在企业持续不断获取竞争优势的过程中始终起决定性作用，而且也深刻影响企业的成长方向。

  基于动态能力观，强调持续更新自身能力，整合配置内外部资源与一直在变化的环境相匹配，从而获得竞争优势实现企业成长；基于创新理论，企业持续成长离不开创新；而基于生命周期理论，则应当随企业发展的阶段选用不同的成长模式。

  企业成长是许多因素共同作用产生的结果，是量变到质变的过程，想要达到持续成长就必须克服不同阶段出现的各种困难。外生成长理论强调外部因素是企业成长决定性因素，尤其是市场结构特征。

  而内生成长理论则认为企业成长的基本条件在于企业内部存在可利用的剩余资源。因此在公司发展过程中，应综合运用内外因素，依据环境变化不断调整成长模式，实现动态可持续发展。

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